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31.03.2011

Wenn der Chef die Geldquellen nicht kennt

Was können kleine Unternehmen gut, wo sind Konzerne stark? Eine Studie zeigt: Die Großen sind Meister im Sparen. Die Kleinen sind besonders innovativ - und sie jammern auch nicht über Fachkräftemangel.

von Christian Litz und Michael Prellberg

Geld? Ist wichtig, klar. Gehälter zahlen, Kredite bedienen und, äh, Investitionen. Woher dieses Geld kommt, interessiert die Chefs deutscher Konzerne offenbar weniger. 18 Prozent von ihnen haben keine Ahnung, aus welchen Quellen ihre Arbeitgeber benötigtes Kapital schöpfen. Das ist eine der verblüffenden Erkenntnisse aus einer aktuellen Studie des Instituts für Demoskopie Allensbach im Auftrag der Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting. Für diese Studie wurden 501 Top-Entscheider befragt, um Stärken und Schwächen mittlerer und größerer Unternehmen vergleichen zu können. Als "groß" gelten Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern und 50 Mio. Umsatz.

Je größer das Unternehmen, desto höher auch die Arbeitsteilung. Das sorgt für strukturiertere Prozesse, aber auch für mehr Bürokratie. "Mit steigender Unternehmensgröße nimmt die Effizienz der Verwaltung tendenziell ab", heißt es in der Studie. Das sei "der Fluch der Bürokratisierung". In dieses Raster passt, wenn 38 Prozent der Kleinen ihre Verwaltung als "sehr effizient" loben. Diese Quote liegt bei großen Unternehmen nur bei 23 Prozent - wird allerdings steigen. Mehr als zwei Drittel der Großen haben Projekte gestartet, um die Verwaltungsprozesse zu verbessern, weitere 17 Prozent sind gerade dabei.

Technik kontra Amtsschimmel
Dabei wird auf Technik gesetzt: "Mit IT- und ERP-Systemen soll die Transparenz erhöht werden, sollen Informationen schneller übermittelt werden, damit Entscheidungen schneller fallen können", sagt Erik Hofmann, Projektleiter des Kerkhoff Competence Center of Supply Chain Management der Universität St.Gallen. Sein Team hat die wissenschaftliche Auswertung der Studie übernommen. Eine höhere Arbeitsteilung innerhalb des Unternehmens führe eben zu einem höheren Koordinationsaufwand", sagt Hofmann. Das sei unvermeidbar. Hofmann spricht aber auch einen Nachteil der scheinbaren Flexibilität von kleineren Unternehmen an: Wenn alles über den Geschäftsführer läuft, kann der zwar rasch entscheiden, "es droht aber auch die Gefahr des Verzettelns".

Mein Kumpel bei der Bank
Um dieser Gefahr zu entgehen, fahren viele Geschäftsführer bei der Finanzierung eingleisig. "Sie vertrauen ihrem persönlichen Bekannten in der Hausbank und verzichten damit auf viel Potenzial, sagt Hofmann. Woran es in kleineren und mittlere Betrieben fehle, seien spezialisierte Finanzabteilungen, die auch über andere Geldquellen nachdenken. Derzeit ist für 84 Prozent der mittleren Unternehmen der Kredit das Mittel der Wahl. "Und das wird wohl noch lange so bleiben", sagt Hofmann. So lange eben, bis professionellere Strukturen eingeführt werden. "Die Studie zeigt, dass der Mittelstand so gut wie nie die Nase vorn hat", sagt Gerd Kerkhoff, geschäftsführender Gesellschafter von Kerkhoff Consulting. "Vor allem bei modernen Tools wie einem klar definierten Risikomanagement oder bei der Produktkostenanalyse wird deutlich, dass große Unternehmen die Maßstäbe setzen und die kleineren dann langsam nachziehen."

Um unabhängiger von Geldgebern (sprich: den Banken) zu werden, gilt neben gesteigertem Umsatz vor allem das Senken von Kosten als Erfolg versprechender Ansatz. "Unternehmen, die an Kostensenkungen arbeiten, tun das auf breiter Front", hat Allensbach festgestellt. Fast alle befragten Führungskräfte versuchen, Lagerbestände abzubauen und schneller an ihr Geld zu kommen. Nicht von der Bank - von den Kunden. Das sind allerdings überwiegend Themen der Größeren. Die Nachlässigkeit der Kleineren fuchst Berater Gerd Kerkhoff: "Große Unternehmen können sich günstiger refinanzieren und sind damit für die Zukunft wesentlich professioneller aufgestellt", sagt er. "Die Mittelständler sollten aufwachen!"

Das heißt nicht, dass es bei den Kleineren (mehr als 50 Beschäftigten und 10 Mio. Euro
Umsatz) noch Management nach Gefühl und Wellenschlag gibt. Das zeigt sich beispielsweise bei den Fragen nach Personalentwicklung, Prozessoptimierung, Forderungsmanagement oder dem Umgang mit Lieferanten. Dort sind die Unterschiede eher graduell.

Offen für Neues
Einen deutlichen Unterschied gibt es beim Umgang mit Innovationen. Hier sollten eigentlich größere Unternehmen vorne liegen - aus dem simplen Grund, dass sie mehr Geld in Neuentwicklungen pumpen können. Je größer das Unternehmen, desto solider die Finanzbasis. Fast zwei Drittel der Großen sind in der Lage, laufende Investitionen aus eigenen Mitteln zu bestreiten. Bei den Kleineren können dies nur 37 Prozent. Rund drei Viertel der Unternehmen haben in den vergangenen drei Jahren investiert, um neue Zielgruppen oder Märkte zu erschließen. Je kleiner eine Firma, desto eher setzen die Entscheider auf Nischen, um sich von der Konkurrenz abzusetzen.

Ließen sich diese Unternehmen auf größere Investitionen ein, stand dahinter häufig eine strategische Neuausrichtung: "Heraus aus der Nische" (36 Prozent) oder "Weg vom Billigheimer-Image" (38 Prozent). Größere Unternehmen hingegen streben Kostenführerschaft eher an. Sie erlaubt es, Größenvorteile auszuspielen, also in Massen billiger als kleinere Konkurrenten zu produzieren oder Rohstoffe günstiger zu kaufen.

Vollere Kassen scheinen nicht unbedingt zum erhofften Erfolg zu führen. "Obwohl es aufgrund der angespannteren Finanzlage riskanter ist, sind mittlere Unternehmen bei Innovationen erfolgreicher", sagt Wissenschaftler Hofmann. Zehn Prozent des Umsatzes kommt von neuen Geschäftsfeldern, während der Anteil bei Großunternehmen nur bei acht Prozent liegt. "Auch wenn die Zahlen recht nahe beieinander zu liegen scheinen: Das ist schon ein relevanter Unterschied", sagt Hofmann.

Das heißt allerdings nicht, dass Große und Kleine diesen Unterscheid anerkennen. Die halten sich nämlich alle für innovativ. Und für fix. 70 Prozent der Befragten sind überzeugt, ihre Innovationsrate sei überdurchschnittlich. Und was die Time-to-Market angeht, also die Zeit von der Idee bis zur Markteinführung, da sei kaum jemand schneller als sie. Sagen immerhin 78 Prozent. Eine "gewisse Selbstüberschätzung" sieht Erik Hofmann darin. Bei den Großen in Fragen Innovation, bei den Kleinen in Fragen der Prozessoptimierung. Denn hier liegen Konzerne vorn. Mittelständler kümmern sich vor allem um interne Abläufe und um die Weiterbildung von Mitarbeitern (Schulungsangebote sind längst Standard: Die Werte liegen fast bei 100 Prozent).

Größere Unternehmen schauen beim Blick auf Abläufe verstärkt nach draußen, auf bessere Kommunikation mit den Kunden und auf ihre Lieferanten. Da hapert es bei den Kleineren noch. Erst allmählich werden standardisierte Bewertungen, regelmäßige Besuche und systematische Kontrolle der Lieferanten auf Produkt- und Sicherheitsvorschriften selbstverständlich. Gerd Kerkhoff geht das alles nicht schnell genug: "Die Beziehungspflege zu den Lieferanten ist der Hauptjob der Einkaufsabteilung: Nur so lässt sich Liefersicherheit herstellen, nur so lassen sich gute Preise erzielen. Unglaublich, dass bei den mittleren Unternehmen nur 65 Prozent Lieferanten standardisiert bewerten und sogar nur 63 Prozent systematisch ihre Lieferanten kontrollieren. Da frage ich mich ehrlich: Was machen die denn in den dortigen Einkaufsabteilungen den ganzen Tag?"

Ausländer statt Frauen
Je größer die Firma, desto weniger weibliche Führungskräfte gibt es. Mittlere Unternehmen haben zu 20 Prozent Frauen in Chefpositionen. Bei den großen Unternehmen halbiert sich diese Quote. Experte Hofmann liefert dafür zwei mögliche Erklärungen. Die erste: Töchter rücken bei Familienunternehmen als Nachfolgerinnen in die Geschäftsführung. Die zweite: Mittelständler sind offener dafür, Familie und Beruf besser zu vereinbaren. Umgekehrt verhält es sich mit dem Anteil der nicht deutschen Führungskräfte. Er liegt bei kleineren Unternehmen bei drei Prozent, bei den großen bei zehn Prozent.

Verzweifelt gesucht: Fachkräfte

Verblüffenderweise berichten große Unternehmen häufiger von Schwierigkeiten, offene Stellen für Führungskräfte zu besetzen. Zwölf Prozent bekunden "große Probleme", während es bei den Kleineren nur sieben Prozent sind. "Das hat uns auch überrascht", sagt Hofmann. Seine Erklärung: Mittelständler gucken mehr auf den Menschen, und wenn das Bauchgefühl stimmt, werden auch Abstriche an der formalen Qualifikation gemacht. Bei Konzernen hingegen gibt es "objektive Kriterien", wer die nicht erfüllt, fällt durchs Raster. Um das auszugleichen, kooperieren größere Unternehmen deutlich häufiger mit Zeitarbeitsfirmen, pflegen Kontakte zu Schulen und Universitäten und sind auf Jobmessen präsent, um nach geeigneten Kandidaten zu suchen. Die werden sie brauchen, denn die Weichen scheinen auf Wachstum gestellt. Sowohl in ihrer Branche als auch ihrer Firma würden die Umsätze steigen, davon geht die große Mehrheit der Befragten aus. Nur sechs Prozent der Entscheider rechnen mit einem Abschwung.

Auf externe Hilfe in Form von Beratern verzichten vor allem kleinere Unternehmen. Sie hätten in der Firma genügend eigene Kompetenz, heißt es dann. Und keineswegs gehe es um die Höhe der Beraterhonorare. Aus dieser Gruppe sagt allerdings jeder Fünfte: Ich halte nichts von Beratern. Und das ärgert Berater Gerd Kerkhoff. "Aus meiner Erfahrung interessiert Mittelständler vor allem eins: messbare Ergebnisse und kulturelle Passung der Mannschaft. Nur dann ist Beratung im Mittelstand möglich, nur dann erfährt Beratung die richtige Akzeptanz." Kerkhoff fordert daher, dass Berater die Sprache der Mittelständler sprechen müssen. "Die meisten 25-jährigen, in Harvard promovierten Top-Strategieberater schaffen das sich nicht. Für die ist die Sprache des Mittelstands so fern wie für die Erde der Mars."

Bei mittelgroßen Unternehmen lassen sich die Chefs gerne selbst beraten. Ist die Firma größer, kommt die externe Expertise vor allem der Produktion zugute, bei Konzernen wird das Know how in Richtung der Logistikabteilung geleitet.

Gesetze und Treue
Was die Studie noch zeigt: Je kleiner eine Firma, desto eher verzichtet sie auf Compliance-Regeln. Bei größeren Firmen gibt es meist einen beauftragten Mitarbeiter, dafür zuständig ist, dass Gesetze, Vorschriften und Richtlinien von den Mitarbeitern eingehalten werden. Die Firmenchefs kleiner Unternehmen sehen "keinen Bedarf". Falsch, sagt Experte Hofmann. Er sieht hier deutlichen Nachholbedarf. Wer sich an keine schriftlich festgehaltenen Regeln halte und niemanden hätte, der sie überwacht, lande schneller als erwartet beispielsweise in den Reusen des Kartellrechts. Hofmann: "Dann hilft ‚Oh hätte ich bloß ...’ auch nicht mehr."