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12.05.2012

Im Kreis der Auserwählten

Zum Partner können Berater schon nach wenigen Jahren werden – wenn sie dem Leistungsdruck standhalten

Axel Gloger

Andrea Maessen hat ihren Weg gemacht. Sie ist Partnerin in der Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners (SKP). 15 Jahre arbeitet sie schon im Consulting, und ihre heutige Rolle ist das, was außerhalb der Beratung als oberste Führungskraft bezeichnet wird. Sie hat Verantwortung für das Geschäft, akquiriert Aufträge, führt Mitarbeiter, gestaltet die Themen von morgen.

Wer in der Beratung den „Partner“ auf seiner Visitenkarte stehen hat, ist in der Schlüsselposition der Zunft angekommen. Fünf Karrierestufen sind es vom Berufseinstieg bis dorthin, wie die Praxis der meisten Beratungshäuser zeigt. Beim Marktführer McKinsey beispielsweise fängt der Absolvent eines Masterstudiums als Fellow an. Dann folgen Senior Associate, Projektleiter, Associate Principal und schließlich der Rang des Partners, intern als Principal bezeichnet.

Die Wegstrecke nach oben ist in erstaunlich kurzer Zeit zurückzulegen. Maessen zum Beispiel stieg nach dem BWL-Studium und der Promotion 1997 ins Beratungsgeschäft ein. Sechs Jahre später wurde sie bereits Partnerin. Und das ist keine Ausnahme. Fünf bis sieben Jahre dauere es in der Regel in ihrem Unternehmen, bis diese Position erreicht sei, berichtet die Beraterin. Auch bei Roland Berger dauert der Weg kaum länger. „Wenn die Voraussetzungen stimmen, ist die Position des Partners in acht Jahren erreicht“, sagt Kathrin Kammer, beim größten deutschen Strategieberater verantwortlich für die Rekrutierung.

Auf den ersten Blick sieht der Berufsweg zum Partner nach Regelbeförderung aus – beinahe so wie in einer Behörde oder beim Militär. Alle ein bis zwei Jahre geht es einfach eine Stufe höher auf der Karriereleiter. Diese Parallelen sind aber nur scheinbar. Denn in der Beratung herrscht beim Aufstieg eine rigorose Auswahl. Der Fortschritt von Jungberatern wird ständig gezählt, gemessen und gewogen. Deren Karriere ist kein Aufzug, der auch mal zum Stehen kommen kann, sondern ein Paternoster. Soll heißen: Der Zug nach oben geht ohne Unterbrechung weiter, nur Aussteigen ist möglich.

Das passiert recht oft: Zehn bis 15 Prozent der Mitarbeiter verlassen die Beratungsunternehmen Schätzungen zufolge jedes Jahr. Der von der Branche gewollte Aderlass ist doppelt so hoch wie der jährliche Abgang in einem Industrieunternehmen. Dahinter steht das Prinzip up or out, rauf oder raus. Sind die Bewertungen nicht ausreichend, braucht es meist noch nicht einmal einen Anruf aus der Personalabteilung, die Aufstiegskultur hat bereits das Signal gegeben: Bitte den Berufsweg doch lieber anderswo fortsetzen.

Für die, die es packen, ist die Aufnahme in die Partnerriege ein Ritterschlag. „Wir haben letztes Jahr 19 unserer Berater zum Partner ernannt“, berichtet Christian Veith, Deutschlandchef der Boston Consulting Group (BCG). Aber wie funktioniert der Zutritt zu den Auserwählten? „Gute Leute fallen auf“, stellt SKP-Partnerin Maessen fest: „Ein Berater sollte zeigen, dass er zum Wachstum beitragen kann.“ Die amtierenden Partner halten jedes Jahr aufs Neue Ausschau nach Kandidaten. Wer für den Aufstieg vorgeschlagen wird, durchläuft das, was in der Beratersprache Review-Prozess heißt: Es gibt Gespräche, Beurteilungen, Diskussionen. Danach wird im Partnerkreis über die Neuaufnahmen abgestimmt.

Für den Aufsteiger hat der Karriereschritt eine weitreichende Folge: Der Partner wird häufig Miteigentümer der Firma, zum Beispiel bei McKinsey, Roland Berger, BCG oder der Personalberatung Egon Zehnder, aber auch bei vielen kleineren und mittleren Spielern der Branche wie Monitor, Kerkhoff Consulting und Management Engineers. „Diese Praxis macht die Führungskraft zum Unternehmer“, erläutert Dietmar Fink von der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung in Bonn.

Wie beim Kauf einer Aktie werden dem Mitarbeiter Eigentumsrechte an der Firma übertragen. Der Besitz von  Unternehmensanteilen gibt Sitz und Stimme in der Gesellschafterversammlung, zudem das Anrecht auf einen Anteil am wirtschaftlichen Ergebnis: Jeder Partner nimmt, wie ein Aktionär, an der Gewinnausschüttung teil. Auch bei Kerkhoff Consulting ist das so. Gründer und Geschäftsführer Gerd Kerkhoff machte vor vier Jahren sechs Partner zu Miteigentümern, verkaufte ihnen 37 Prozent der Anteile.

„Rechtzeitig eine gesunde Basis für die Nachfolge schaffen“, sagt der Chef des Düsseldorfer Beschaffungsoptimierers zu seinem Schritt. Gute Berater werden ständig von der Industrie umworben – da ist die unternehmerische Beteiligung ein wirksames Bindemittel. Zudem fördert sie das langfristige Denken. „Wir interessieren uns jetzt mehr für die Firma als Ganzes, auch für die Art des Managements“, sagt Wayne Nelson von Monitor. Seit 2009 ist der langjährige Deutschlandchef des Beratungshauses auch Miteigentümer. Er und seine 100 Partnerkollegen konnten im Rahmen einer Umfirmierung Anteile an Monitor  übernehmen.

Unterschiedliche Ausstattung

Gekrönt wird der Anteilsbesitz aber durch die Wertsteigerung. Jeder Aktionär kennt den Effekt: Steigt der Kurs beispielsweise der Apple- oder Volkswagenaktie wegen guter Geschäfte, schwillt der Wert des Vermögens erfreulich an. Über die Jahre kann sich das eingesetzte Kapital auf diese Weise verdoppeln, wenn es denn gut läuft.

Maessen kann sich über ihr Investment freuen: Als sie nach ihrer Wahl zum Partner SKP-Anteile erwarb, war das Unternehmen noch vergleichsweise klein. In den Folgejahren wuchs das Geschäft stürmisch, der Dienstleister ist mittlerweile Weltmarktführer für Preisberatung. Ihre Geschäftsanteile stiegen im Wert – und zwar nicht nur auf dem Papier. Einmal im Jahr, im November, ist Börsenwoche bei Simon-Kucher. Anteile werden intern auktioniert. Neue Partner kaufen ihre Anteile; Altpartner, die ihre Anteile zu Geld machen wollen, verkaufen. „Der Preis, zu dem die Anteile gehandelt werden, spiegelt Jahr für Jahr den aktuellen Wert der Firma wider“, sagt Georg Tacke, Chef von Simon-Kucher. Mit dieser Praxis ist der Bonner Preisberater aber die Ausnahme.

Ein Blick in die Branche zeigt, dass nicht alle Partnermodelle gleichermaßen gut ausgestattet sind – bei Kienbaum, Oliver Wyman und Accenture zum Beispiel ist die Partnerebene nicht am Unternehmen beteiligt. Hier arbeiten die Berater als leitende Angestellte, die zu ihrem Gehalt eine Gewinnbeteiligung bekommen. Bei BCG haben die Partner zusätzlich weitgehende Eigentümerrechte, aber die Anteile wechseln zu einem symbolischen Preis ihren Besitzer. Eine direkte Realisierung der Wertsteigerung der Firma per Anteilsverkauf ist nicht möglich. Bei McKinsey ist die Praxis, nach allem, was bekannt ist, ähnlich. Wer zum Berufseinstieg die Karriere zum Partner versprochen bekommt, sollte deshalb auch hinterfragen, mit welchen Rechten diese Position verknüpft ist.